組織づくりの考え方
社長が「これをやろう」と言ったとき
すぐ動き出す組織と
なぜか止まってしまう組織がある。
その違いは、社員の意識の差だけではありません。
会社の目指す方向、役割、判断基準、対話の流れが
現場に届く形になっているかどうかで
組織の動き方は変わります。
「研修も評価も1on1も
全部やっている。それでも変わらない。」
- 「評価制度を整えたのに、何を頑張ればよいのかが現場に伝わっていない」
- 「研修を実施したのに、翌週には元の行動に戻っている」
- 「管理職にしたのに、プレイヤーのままなんです」
- 「任せたつもりなのに、結局自分が全部見ている」
こうしたことが繰り返されているとき
「社員の意識が低いから」「あの管理職にやる気がないから」
という見方をしたくなるのはわかります。
でも、同じ問題が繰り返されているなら
その下には、人・仕組み・関係性のどこかに
まだ整えきれていない構造があるはずです。
代表・小林裕司のこと
社会人になって最初の仕事で、月に150時間近い残業が1年半続きました。
仕事自体はお客様に可愛がってもらえて楽しかった。
それでも体が限界を超えて、入院が必要なほど体を壊しました。
その後に移った会計事務所で15年間
中小企業の経営者と社員の間にある労務トラブルを見続けてきました。
そこで気づいたことがあります。
経営者も社員も、それぞれ本気で会社のことを考えている。
それなのに、善意がすれ違い続けている。
悪い人がいるわけではない。
仕組みと言葉と対話を整えれば
すでにある人間関係の質が一気に変わる——
その確信でグロウスリーを立ち上げました。
同じ違和感が繰り返されるときは
水面下の構造を見るタイミングです。
「あの人は動かない」という見え方のまま対処しても
課題はほとんどの場合、また別の形で戻ってきます。
離職が続く。評価への不満が出る。研修後に行動が戻る。
これらは、組織の中で目に見えている「できごと」に過ぎません。
▲ できごと
- 「あの人は動かない」
- 離職・評価不満・研修後に戻る
▼ 時系列パターン
- いつも同じ部署で対立が起きる
- 繰り返されている傾向
▼▼ 構造（仕組み）
- 評価基準がズレている
- 役割・目的が言葉になっていない
▼▼▼ メンタルモデル
- 「どうせ言っても無駄だ」
- 「失敗は許されない」
できごとを直そうとするのではなく、その下を見ること
たとえば「管理職が動いていない」という現象も
役割が言葉になっていない、何を自分で決めてよいかが伝わっていない
相談しても大丈夫だと思える関係ができていない——
そういった構造が重なっていることがあります。
表面のできごとだけを追いかけるのは、モグラたたきと同じです。
水面下にある構造にアプローチすることで
はじめて同じ違和感が繰り返されにくくなります。
組織が動き出す鍵の一つは
3つの力が、つながりながら循環することにあります。
構造に目を向けようとしても
「では何から見ればいいのか」で迷うことがあります。
グロウスリーでは、組織が動きにくくなっている理由を
人材力・組織力・関係力という3つの力で整理しています。
この3つは別々の箱ではなく、互いにつながりながら循環するものです。
人材力（Strength）
一人ひとりが持っている強みと弱み、長所と短所。
考え方のクセや動き方の特徴も含みます。
組織の力は、まずここから生まれます。
組織力（Structure）
理念・ビジョン・目標、役割・権限、制度・ルール、明文化されていない決まりごと。
「その組織を、その組織たらしめているもの」です。
人の力を、どこに向けるかを決めます。
関係力（Relation）
報告・相談・面談・会議・メール——
1対1から多対多まで、人と人のやり取りすべてです。
力と仕組みを、実際に動かします。
その中で、また新しい強みが見えてくる。
たとえば、ある人が「説明が分かりやすい」という強みを持っているとします。
その強みを活かして、チームの資料づくりという目標を引き受け、
仕上げるために周りと情報をやり取りする。
そのやり取りの中で、本人も周りも気づいていなかった別の力が見えてくる。
人材力が組織力によって活かされ、関係力を通じて動き、
そのやり取りの中で新たな人材力が見えてくる。
この循環が回っているとき、人の力が組織の力につながりやすくなります。
逆に「なぜか動かない」と感じるときは、
どれかの力が弱いか、力と力のあいだでつながりが切れています。
対話を増やすだけでは解けないことがあります。
3つのうち、コミュニケーションにあたるのは関係力だけ。
関係の問題に見えているものの多くは、
役割が曖昧だったり、判断基準が共有されていなかったり、
その人の強みが活きる配置になっていなかったりします。
だからグロウスリーでは、関係力だけでなく
人材力・組織力もあわせて、どこが弱く、どこで切れているかを見立てます。
グロウスリーでは、チームビルディングSSR理論（株式会社コーチングファームジャパン）の考え方を支援の土台として活用しています。
3つの力がつながっている状態を
言葉にすると、こうなります。
支援先の組織を見ていると、成果が出ているところには共通した状態があります。
お互いの違いを、強み・弱みも含めて理解していること。
会社が何を目指し、自分たちがどこにいるのかが共有されていること。
いま誰が何をすればいいかが、全員に迷いなく伝わっていること。
それを進めるためのコミュニケーション接点が設計されていること。
言葉が歪まずに届き、受け取られる関係があること。
逆に「なぜか動かない」と感じているときは
どこかに弱さがあるか、つながりが切れている可能性があります。
「幹部が動かない」を、
3つの力で見てみる。
では、実際の組織の悩みにSSRを当ててみます。
たとえば、経営者からよく聞く
「幹部に任せたいのに、なかなか動いてくれない」という相談。
これを「本人の意識」の問題だけで終わらせず、
3つの力に分けて見てみます。
その人は、これまで何を経験してきたか。
何が得意で、どんな強みを持っているか。
今、どこまで自分で判断できる状態なのか。
何を任せるのかは明確になっているか。
どこまで自分で決めてよいのかが伝わっているか。
何を期待しているのかは言葉になっているか。
その目標は、会社の目的につながっているか。
任せたあと、困ったときに相談できるか。
途中で確認やすり合わせができるか。
フィードバックや振り返りの機会があるか。
人材力・組織力・関係力のどこに目を向けるかで、
必要な打ち手は変わります。
本人への研修が必要なのか。
役割や権限を整理する必要があるのか。
上司との対話や振り返りの場を整える必要があるのか。
だから、いきなり打ち手を決めるのではなく、
まず、どこでつまずいているのかを見立てます。
見立てから始めて
現場に根づくまで整えていく。
制度を現場に根づかせたい会社もあれば
研修を行動につなげたい会社もあります。
1on1やフィードバックの設計から始めた方がよい会社もあります。
大切なのは、いきなり打ち手を決めることではありません。
人材力・組織力・関係力のどこに弱さがあるのか、
どこでつながりが切れているのかを
まず見立てることです。
GROW3 の立ち位置
よくある支援の流れ
現状を分析して、制度や研修を提案・実施する。
打ち手の設計と実行が中心になりやすい。
グロウスリーが加える視点
制度や研修を入れる前に、どこで詰まりが起きているかを見立てる。
制度と対話のあいだを整え、現場に根づくまで伴走する。
「研修を現場の行動につなげたい」「制度を現場に根づかせたい」という状態は
多くの場合、打ち手そのものではなく、打ち手を入れる場所のズレが原因です。
見立てなしに進めると、せっかくの投資が現場に届きません。
打ち手を選んで終わりではなく、行動が続く仕組みまで整える。
そこまで含めて、現場に根づく支援だと考えています。
人材力を見る
一人ひとりの強み、思考特性、経験、スキルを把握する。
組織力を見る
目的・目標・役割・評価・ルールなど、人が動ける構造を確認する。
関係力を見る
対話・承認・フィードバック・話し合いの状態を確認する。
思考特性診断・研修
違いを分類するのではなく、相互理解と対話の入口をつくる。
評価制度・人事制度設計
A4一枚評価制度®の考え方をベースに、業績向上と人材育成につながる行動を整理し、必要に応じて役割や賃金制度との整合性まで整える。
1on1・チームビルディング研修・伴走支援
業務進捗・内省・コンディションを支える対話を日常に組み込み、現場に根づくまで支える。
人材力を見る
一人ひとりの強み、思考特性、経験、スキルを把握する。
思考特性診断・研修
違いを分類するのではなく、相互理解と対話の入口をつくる。
組織力を見る
目的・目標・役割・評価・ルールなど、人が動ける構造を確認する。
評価制度・人事制度設計
A4一枚評価制度®の考え方をベースに、役割や賃金制度との整合性まで整える。
関係力を見る
対話・承認・フィードバック・話し合いの状態を確認する。
1on1・チームビルディング研修・伴走支援
対話を日常に組み込み、現場に根づくまで支える。
つながりとして見立て、現場で動ける仕組みに変えていく。
強い組織とは、違和感が放置されない組織です。
小さな対話が日常にある状態をつくることが
グロウスリーが目指す組織づくりの姿です。
目的や役割、判断基準を最初にすり合わせるには時間がかかります。
1on1や振り返りの時間も必要です。
けれど、その対話を省くことで、
後から確認のやり直しや、認識のズレ、抱え込みが繰り返されれば、
より大きな時間が失われます。
グロウスリーでは、
コミュニケーションコストの先払いは、複利で返ってくる
と考えています。
チームビルディングとは
今いるメンバーで成果を出せる状態をつくることです。
レクリエーションや交流イベントで関係をやわらかくすることは
もちろん意味があります。ただ、それだけでは組織は動きません。
たとえば、こんな場面はないでしょうか。
経営者の本音
「もっと主体的に動いてほしい。
任せているのに、なぜ待っているのか」
社員のためを思って任せている。
自分で考えて動いてほしいからこそ、細かく言わないようにしている。
社員の本音
「何を期待されているのかがわからない。
間違えて怒られるくらいなら、確認したい」
やる気がないわけではない。
何が正解かわからないまま動いて、また修正させられるのが怖い。
それぞれを尊重しつつ、共通の目的に向かって対話を重ねることで目的を達成する——
それがグロウスリーの考えるチームビルディングです。
この違いを「あの人の問題」にするのではなく
役割を言葉にし、対話の場を設け
すれ違いが起きにくい仕組みを整えていく。
それがチームビルディングを通じてグロウスリーが取り組むことです。
見立てが変わると
打ち手が変わる。
「研修を現場の行動につなげたい」「制度を根づかせたい」という状態は
見立てが変わることで解決のスピードが変わります。
実際の支援内容をもとに、一部内容を抽象化しています。
評価制度を入れたのに、管理職が
「よくできました」しか言えない
相談前の状態
半年かけて評価制度を整備したが、管理職が評価面談で言葉に詰まる。社員からも「評価の根拠がわからない」という声が出ていた。
見立て（どこで詰まっていたか）
制度は整っていた。問題は「等級ごとに何ができれば合格か」という行動基準が言語化されていなかったこと。管理職が評価軸を持てないまま運用しようとしていた。（組織力の詰まり）
支援内容
管理職と一緒に役割等級ごとの行動基準を言語化。評価面談の問い方と記録の型を整え、運用に向けた管理職勉強会を実施。
変化
管理職が「なぜこの評価か」を言葉で説明できるようになった。社員から「去年より評価面談が変わった」という声が出始めた。
研修を続けているのに
入社1〜2年の離職が止まらない
相談前の状態
コミュニケーション研修を毎年実施しているが、入社1〜2年の離職が続いている。「うちは関係性が薄い」という認識だった。
見立て（どこで詰まっていたか）
関係力の問題ではなかった。入社後に「何を期待されているか」「どこまで自分で判断してよいか」が伝わっていないことが原因だった。研修より先に整えるべきものがあった。（組織力の詰まり）
支援内容
入社後3・6ヶ月の役割期待を言語化。上司との1on1の問いを設計し、試用期間中の対話の接点を増やした。
変化
「自分がどこに向かっているかが見えた」という声が増えた。早期離職を防ぐための対話が、上司側で設計しやすくなった。
今の組織に合う打ち手を選ぶ前に
外しすぎない見立てが必要です。
今の組織に必要なのは何でしょうか。
会社によって、最初に整えるべき場所は違います。
今の組織が、人材力・組織力・関係力のどこでつまずいているのか。
どこでつながりが切れているのか。
一度立ち止まって、そこを見立てるところから始めましょう。
グロウスリーが整えるのは、制度と対話のあいだです。
人が動きたくなる環境をつくる。
そこが見えてくると
研修も評価制度も1on1も
ばらばらの打ち手ではなく
組織を動かすための仕組みとしてつながっていきます。
自社に置き換えて、もう少し整理してみたい方へ
賃上げを「今年いくら上げるか」だけで考えず
原資・仕事・人・仕組みのつながりから
見直すためのホワイトペーパーを用意しました。
「賃上げできる会社は、何を整えているのか」
― 原資・仕事・人・仕組みをつなぐ10の問い ―
今の組織の状態を
一緒に見てみませんか。
こうした悩みは、制度や研修の問題としてまとまっていなくても大丈夫です。
今の会社で気になっていることを、そのまま話すところから始められます。
まず、今の組織の状態を一緒に整理しましょう。
