ある介護施設の経営者から
こんな言葉をもらったことがあります。
「小林さんと話すようになってから
自分も職場に行くのが
楽しみになりました」
嬉しい言葉でした。
でも同時に
少し胸が痛くもありました。
それまでの日々が
どれほど孤独だったか
想像できたからです。
その施設は
スタッフ20名ほどの介護事業所です。
現場のスタッフは
利用者のために
真剣に働いていました。
それは本当のことです。
ただ経営者から見ると
どこか話が届かない感覚がありました。
生産性の話をしても
ピンとこない顔をされる。
人手不足が加速していく中で
このままでいいのかと感じていても
その危機感を共有できる人がいない。
現場は現場で一生懸命で
悪者なんていない。
でも経営者は
深いところで
ひとりだったのだと思います。
ここで少し
立ち止まってみます。
この状況
何が問題だったのでしょうか。
スタッフの意識が低かったのか。
経営者の伝え方が
悪かったのか。
私はそうは見ていません。
問題は
経営と現場をつなぐ役割が
まだ整っていなかったことです。
名目上のユニットリーダーはいました。
ただ
そのリーダーが何をする人なのか
言葉になっていなかった。
現場のエースとして動くことが
暗黙の期待になっていて
経営の視点を持つことは
誰からも求められていなかった。
これが
すれ違いの構造でした。
最初に変えたのは
制度でも給与でもありません。
現場スタッフへの声かけでも
ありませんでした。
まず取り組んだのは
経営者自身の時間の使い方を
見直すことでした。
最初は
「ただでさえ忙しいのに
これ以上何かをやる余裕はない」
という反応もありました。
それは
とても自然な反応だと思います。
日々の現場対応に追われている中で
さらに何かを増やすと言われても
しんどく感じるのは当然です。
だからこそ
まず業務を整理しました。
緊急度と重要度で
日々の仕事を見直していくと
本当に経営者が向き合うべきことと
現場に任せられることが
少しずつ見えてきました。
任せられるものは
現場に渡していく。
そのうえで
緊急ではないけれど重要なことに
経営者自身の時間を使えるようにする。
これが
最初の一歩でした。
その次に取り組んだのが
リーダーの役割を
言葉にすることです。
経営者がリーダーに
本当は何を期待しているのか。
リーダー自身は
何に戸惑っているのか。
その間にあるズレを
一緒に言葉にしていきました。
たどり着いたのが
「現場と経営をつなぐ翻訳者」
という役割です。
利用者に質の高いサービスを
届け続けるためには
人手不足が加速する中でも
現場が回り続ける必要があります。
そのために生産性を意識することは
現場を大切にすることと
矛盾しない。
そういう見方を
経営者とリーダーが
対話を重ねながら
少しずつ共有していきました。
変化は
すぐには起きませんでした。
でも
話す時間を重ねていくうちに
リーダーの言葉が
少しずつ変わってきました。
「どうしたらもっと
回るようになりますかね」
現場べったりだった視点が
少し外に向き始めた瞬間でした。
そして気がつけば
採用の話ばかりしていた時間が
少しずつ
育成や役割の話に変わっていきました。
定例の会議で出ていた
「人を補充してください」
という話も
いつの間にか減っていきました。
離職が落ち着いたのは
その後のことです。
そんな変化が
少しずつ見えてきたころ
経営者が
こう言ってくれました。
「初めて同志ができた気がします」
制度を整えた話ではありません。
給与を上げた話でもありません。
経営者自身の時間の使い方を見直し
リーダーの役割を言葉にして
対話の回数を増やした。
ただそれだけで
組織は変わり始めました。
そういう職場を見ていると
お金だけではない要素が
必ずあります。
役割が見えていること。
成長の実感があること。
そして
経営者がひとりで抱え込まず
誰かと一緒に考えられること。
グロウスリーでは
経営者のそばで
組織の課題を一緒に整理する
伴走支援を行っています。
「うちの現場とどう話せばいいか
わからない」という段階でも
構いません。
まずは
一緒に言葉にするところから
始めてみませんか。
初回相談は無料で
お受けしています。
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