「あの人に任せようと思っていたのに
なかなか育たない」

そう感じている経営者に
よくお会いします。

本人の意欲が足りないのか。

もともと器ではなかったのか。

やっぱり人選が
間違いだったのか。

そう考えてしまう気持ちは
よくわかります。

任せたいのに
任せきれない。

任せたはずなのに
結局、自分が口を出している。

そんな状態が続くと
経営者も疲れてしまいます。

でも私は
そう結論づける前に
確認したいことがあります。

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その人に
何を期待しているかを
言葉にしていましたか。

どんな役割を担う人に
なってほしいのかを
伝えていましたか。

成長を確認する対話の場を
意図的につくっていましたか。

この3つが整っていない状態で
「育たない」と感じているなら
それは本人の問題だけでは
ないかもしれません。

現場で優秀な人が、幹部として動けるとは限らない

ここ、けっこう見落とされます。

幹部候補に選ばれる人は
たいてい現場では優秀です。

真面目に働く。

責任感がある。

周りからも頼られている。

だから経営者は

「あの人ならわかるだろう」

「言わなくても動けるはずだ」

と思いがちです。

でも
現場で優秀であることと
幹部として機能することは
別の話です。

現場のエースは
目の前の仕事をこなすことで
評価されてきました。

幹部に求められるのは
チーム全体が動ける状態を
つくることです。

この転換は
自然には起きません。

本人から見ると、板挟みになっている

本人から見ると
こう見えることがあります。

急に役職がついた。

でも
何を期待されているのか
よくわからない。

経営者からは
もっと判断してほしいと言われる。

でも現場からは
具体的な答えを求められる。

経営者には相談しにくい。

部下には頼られる。

板挟みの状態が続く。

そのうち
現場の仕事を自分でこなす方が
楽になっていきます。

気づけば
プレイングマネージャーのまま
何年も経っている。

これは意欲の問題では
ありません。

設計の問題です。

任せたい側も、任される側も迷っている

経営者の側にも
難しさがあります。

任せたい。

でも不安がある。

幹部候補も同じです。

任されたい。

でも
どこまで判断していいのか
わからない。

ここが曖昧なままだと
すれ違いが起きます。

経営者は
「やっぱり任せられない」
と感じる。

幹部候補は
「結局、自分で判断してはいけないのか」
と感じる。

任せる側も
任される側も
少しずつ疲れていきます。

幹部育成は、本人任せでは進まない

「うちの幹部は
経営者目線がない」

そう感じる前に
一度だけ問い直してみてください。

経営者目線を持ってほしいなら
経営者が見ている景色を
共有する場があったか。

判断できる幹部に育てたいなら
判断する機会と
振り返る場があったか。

幹部育成は
本人に任せるだけでは
進みません。

期待値を言葉にする。

役割を明確にする。

対話の場を
意図的につくる。

この3つが整うことで
幹部は自分の役割を理解し
動きやすくなります。

幹部が育たない理由を、仕組みから見直す

幹部が育たないのは
本人の資質だけの問題ではありません。

期待値・役割・対話の設計が
整っていないことから
生まれていることがあります。

仕組みの問題なら
見直せることがあります。

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グロウスリーでは
幹部・管理職の育成を
経営者と一緒に設計するところから
支援しています。

「誰をどう育てればいいか
まだはっきりしていない」

「任せたい気持ちはあるけれど
何から始めればいいかわからない」

そんな段階でも構いません。

まずは
経営者が幹部に何を期待しているのかを
一緒に言葉にするところから
始めてみませんか。