「評価制度を
つくった方がいいのは
わかっている」

そう思いながらも
どこか重たく感じている方は
少なくないと思います。

評価制度と聞くと
どうしても

点数をつける。

ランクを決める。

できている人と
できていない人を分ける。

そんなイメージが
先に出てきやすいからです。

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もちろん
評価制度には
処遇の判断と関わる面があります。

そこは避けて通れません。

ただ私は
評価制度の役割は
それだけではないと考えています。

会社が何を大切にしているのか。

どんな行動を増やしてほしいのか。

次にどう成長してほしいのか。

それを
経営者と社員が話すための
共通言語にしていくもの。

そう捉えると
評価制度の見え方が
少し変わるかもしれません。

査定だけになると、評価は重たくなる

以前
ある経営者の方から
こんな相談を受けたことがあります。

期待して
昇格や昇給をした。

その直後は
本人も喜んでくれていた。

でも
2か月ほど経つと
仕事の動きはあまり変わらず
また処遇への不満が出てきた。

その話を聞いたとき
私は改めて感じました。

金額だけでは
「何を見て評価したのか」
「次に何を期待しているのか」まで
伝わりきらないのだと。

評価を査定の道具としてだけ見ると
話は結果の確認に寄っていきます。

できている。

できていない。

だからこの評価になった。

もちろん
結果を確認することは必要です。

ただそれだけで終わると
社員に残るのは

「結果だけを伝えられた」

という感覚だけに
なりやすいのです。

何を見てもらえたのか。

次に何を頑張ればよいのか。

どう成長していけばよいのか。

そこが見えないままだと
評価面談は
前向きな時間になりにくくなります。

上司側も同じです。

何を根拠に話せばよいのかが
見えていなければ
評価面談は苦しい時間になります。

評価制度は、成長について話すための仕組み

評価制度は
社員に点数をつけるためだけのものでは
ありません。

結果を伝えるためだけでなく
次の成長について話すための
仕組みでもあります。

たとえば
評価面談で上司が

「ここが足りなかった」

とだけ伝えたとします。

それを聞いた社員は
見てもらえたというより
裁かれたように感じるかもしれません。

一方で

「この半年で
ここが変わったと思う」

「この行動は
会社として大切にしたい貢献だった」

「次の半年は
ここに挑戦してほしい」

と言えたとき
評価の時間は
少し違ったものになります。

結果を伝えるだけの場から
成長の方向を確認する場に
変わっていきます。

この違いは
評価の言葉が
どこを向いているかです。

過去の結果だけを見るのか。

次の成長に向けて話すのか。

経営者の想いを、日常の行動に翻訳する

評価制度には
もう一つ大切な役割があります。

経営者が大切にしていることを
社員の日常の行動に
翻訳することです。

たとえば
「主体的に動いてほしい」
という言葉があります。

経営者からすると
とても自然な期待です。

でも社員から見ると
意外と難しい言葉です。

どこまで判断していいのか。

相談したら
主体性がないと思われるのか。

ここが見えないと
社員は動きにくくなります。

だからこそ
評価制度の中で
「主体的に動く」を
もう少し具体的にします。

自分の担当業務について
次に必要な準備を考える。

判断に迷うことを
早めに相談する。

自分の仕事だけでなく
周りの状況にも目を向ける。

こうして言葉になると
社員は少し動きやすくなります。

上司も
何を見て評価するのかを
説明しやすくなります。

評価制度は
経営者の想いを
現場で使える言葉に変える
翻訳の仕組みでもあるのです。

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自社に置き換えるなら
まずはこの問いから
考えてみてもよいと思います。

評価面談で
次の成長について
話せているか。

会社が大切にしている行動が
評価の言葉として
使われているか。

評価項目は
日常の声かけや
任せ方とつながっているか。

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人事評価制度は
社員を査定するためだけのものでは
ありません。

会社が何を大切にしているのかを
言葉にし、
社員の次の成長について
話すための仕組みです。

まずは
評価制度をつくる前に
何を大切にしたいのかを
言葉にしてみることから
始めてもよいと思います。