経営者の方から
こういう声を聞くことがあります。

「評価制度を整えたんですが
なんとなく制度のために制度がある感じで
経営の役に立っているのかが
わかりにくくて」

評価制度はある。

毎期、評価もしている。

でも
評価が終わると
また日常に戻る。

経営目標と評価が
つながっている感じがしない。

こういうとき
こう考えるのではないでしょうか。

「制度の設計が悪いのかもしれない」
「もっと精緻な評価基準が必要だ」
「別の制度を導入すべきか」

制度の中身や
仕組みの精度に
原因を探し始めます。

ただ
制度の設計の前に
確認したいことがあります。

評価制度は、何のためにあるのか

評価制度は
社員を査定するためだけのものではありません。

経営者が大切にしたいことを
社員が動ける行動に変える。

会社が目指している方向と
現場の日常の仕事をつなぐ。

評価制度の本来の役割は
このつなぎ目をつくることです。

でも
「つなぎ目」として機能するためには
評価制度が
経営目標や行動指針と
接続されている必要があります。

評価制度だけが単体で動いていると
何を評価しているのかが
曖昧になります。

評価表を埋めるための制度になると
会社が増やしたい行動を
現場で確認し続ける仕組みには
なりません。

評価制度を、経営の流れの中に置く

評価制度は
単独で置くものではありません。

まず
会社として何を課題として扱うのかを決める。

その課題に向けて
どんな数字を追うのかを決める。

その数字を、
現場の役割や行動に翻訳する。

そして、
その行動を評価の基準として
確認していく。

この流れの中に置かれてはじめて
評価制度は
経営目標と現場行動をつなぐ仕組みになります。

評価制度は
評価の時期だけに使うものではありません。

会社が何を目指しているのか。

そのために
現場でどんな行動を増やしたいのか。

その行動を
日常の中で確認し
面談で振り返り
次の期待につなげていく。

この循環があると
評価制度は経営の流れの中で
機能し始めます。

評価制度が機能しないとき

評価制度が機能しにくいのは
多くの場合
この流れのどこかが
つながっていないときです。

経営目標はあるが
それを達成するための行動が
言葉になっていない。

行動の言葉はあるが
評価制度の基準と
結びついていない。

評価はしているが
結果が給与、役割、育成の機会
次の期待に
つながっていない。

どこかが切れると
評価制度は点数をつける場になります。

社員が感じる納得感も
この流れがつながっているかどうかで
変わります。

「なぜこの評価になったのか」が
経営目標や行動指針にさかのぼって
説明できると
納得感は生まれやすくなります。

「点数の根拠」ではなく
「会社の方向に照らした根拠」が
説明できる評価制度が
機能する評価制度です。

評価制度を整えるとは、どういうことか

評価制度を整えることは
精緻なルールをつくることではありません。

経営者が大切にしたいことを言葉にする。

その言葉を
現場で増やしたい行動に変える。

その行動を
評価の基準として使う。

評価の結果を
給与、役割、育成の機会
次の期待に接続する。

さらに
その評価を
次の目標設定や育成の会話に戻していく。

この流れを
現場の状況に合わせて
少しずつ整えていくことが
評価制度を経営につなぐ作業です。

一度に完璧に作る必要はありません。

使いながら
現場の声を聞きながら
少しずつ更新していく。

それが
会社に根づく評価制度のつくり方です。

評価制度が経営の役に立っていないと感じるとき
制度の精度より前に
確認したいのはここです。

評価の基準が
経営目標や行動指針と
つながっていますか。

評価の結果が
給与、役割、育成の機会
次の期待に
接続されていますか。

グロウスリーでは
評価制度が経営目標と現場行動をつなぐように
制度設計だけでなく
運用、面談、育成との接続まで
現場の状況に合わせて一緒に整理しています。

制度や研修の話としてまとまっていなくても
今の会社で気になっていることを
そのまま話すところから始められます。