「幹部会議をやっているんですが
結局いつも私が決めてしまって」

こういう言葉を聞くことがあります。

幹部が集まって話し合う。

でも、誰も
「自分が決める」とは言わない。

最終的に社長が口を開いて
その場が終わる。

これは、幹部の主体性が
足りないのでしょうか。

少し立ち止まって考えてみると
問題はもう少し手前にあることが
ほとんどです。

幹部が判断を引き受けないのではなく
「どこまで自分で決めてよいのか」が
曖昧なまま会議に出ている。

そんな状態になっていることがあります。

判断するには、土台がいる

判断するには
いくつかの土台が必要です。

「この範囲は自分が決める」
という権限。

「この情報があれば判断できる」
という材料。

「この基準で考えればいい」
という軸。

この三つが揃っていないまま
会議に出ると

「意見は言えるけれど
決めるのは社長」

という役割になりやすくなります。

社長が先に話すと、判断は社長に戻りやすい

さらに、会議そのもののつくり方も
関係します。

社長が最初に方向性を話すと
その後の議論は

「社長の意見を
どう実行するか」

になりやすくなります。

誰かが異論を言いにくくなり
判断は実質的に社長に集中します。

少し順番を変えてみます。

たとえば、最初に幹部それぞれが
「自分はこう考える」を
書いて出す時間を取る。

社長は、その後に話す。

この順番を変えるだけで
幹部が自分の判断を持ち込む場に
変わります。

誰が決める話なのかを、最初に分ける

もう一つ
議題の整理も有効です。

議題ごとに
「誰が決める話なのか」を
最初に確認する。

社長が決める話なのか。

幹部が決める話なのか。

幹部が案を出し
社長が承認する話なのか。

ここを分けるだけでも
会議の中で引き受ける役割は
変わります。

判断を引き受ける人を育てること。

判断を引き受けやすい場を
つくること。

どちらも必要です。

ただ、多くの会社では
「人を育てる」方だけが話題になり

「場を設計する」方が
後回しになっています。

会議の設計を変えることが
幹部が判断の当事者になる
最初の一歩になることがあります。

「幹部に判断を任せたいけれど
うまくいかない」と感じている方は

一度、その会議のつくり方から
考えてみてもよいかもしれません。

判断できる人がいないのか。

判断できる場が
設計されていないのか。

そもそも
誰が決める会議なのか。

そこから一緒に
考えていければと思います。