「頑張っている人には
ちゃんと報いたいんです。

でも、何を基準に
上げればいいのか」

そんな話を聞くことがあります。

気持ちはある。

でも

「頑張り」を
何で見ればいいのかが
決まっていない。

そうなると

声の大きい人。

不満を言う人。

辞めそうな人。

そこから
順番に対応することに
なりやすくなります。

本当に成果を出している人が
見過ごされたまま

賃上げが
その場しのぎの
対応になっていく。

賃上げのすべてを、評価で決めようとしていないか

そもそも

「賃上げ」と
ひとことで言っても

中身は
いくつか違います。

会社全体の
給与水準を引き上げる。

周りの相場に
合わせていく。

役割が
重くなったので上げる。

成果や
日々の頑張りに応じて
個別に上げる。

これらは

本来
別々の話です。

それを全部
「評価」という
ひとつの仕組みで

決めようとすると

無理が出てきます。

どこまで上げるかは、経営が決めること

会社が
どこまで賃上げできるかは

会社がどれだけ
価値を生み出せているかが
大きな前提になります。

そこに

周りの給与相場も
関わってきます。

相場より
低すぎれば

採用や定着で
不利になります。

相場より
高すぎれば

会社の経営を
圧迫します。

こうしたことを踏まえて
全体としてどこまで
上げられるかを決めるのは

評価制度ではなく
経営の役割です。

その中で、評価が支える部分はどこか

会社全体として
賃金水準をどこまで上げるか。

それを決めることと

一人ひとりの
役割や成長に応じて
差をつけることは

同じ話ではありません。

たとえば

採用相場に合わせて
全体の給与水準を
引き上げることもあります。

一方で

担う役割が
大きくなった。

できる仕事が
増えた。

会社が大切にする行動を
継続している。

そうした違いを
給与にどう反映するかを
考えるときに

評価制度が
役に立ちます。

また

今期の成果に対して
報いるのであれば

給与ではなく
賞与で考える方が
合う場合もあります。

大切なのは

すべての賃上げを
一つの評価点で
決めようとしないことです。

評価制度は、原資を生む仕組みではない

評価制度を整えれば
賃上げの原資が
増えるわけではありません。

原資を生み出すことと

生まれた原資を
どう人に返すか。

これは
分けて考える必要があります。

そのうえで

何を会社全体で上げるのか。

何を役割や成長に応じて
変えるのか。

何を成果への報いとして
返すのか。

自社の賃上げは
何を理由に
決めているのか。