評価の時期になると、
面談の場で点数を伝える。

「今回はBランクです」

「総合評価は3.2点でした」

社員は「わかりました」と答える。

それで面談が終わる。

こういう面談に
なっていることはないでしょうか。

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評価の結果を伝えることは
大切です。

ただ、
結果だけを伝える場になっていると、
社員には届きにくいことがあります。

なぜその評価になったのか。

次の半年に向けて、
会社は何を期待しているのか。

ここが見えないまま面談が終わると、
社員は「これでよかったのか」が
わからないまま
次の半年に入っていきます。

結果を伝えるだけでは、社員には届きにくい

評価面談の後に、
社員がどう感じているかを
聞くことがあります。

そのとき出てくる言葉で
多いのが、これです。

「なぜこの点数なのかが
よくわかりませんでした」

「何を頑張れば
評価されるのかが見えません」

「面談で点数を聞いただけで、
次に何をすればいいのかが
よくわかりませんでした」

社員は、
点数やランクそのものより、
「何を見られていたのか」
「何を期待されているのか」を
知りたいと思っています。

結果だけを伝える面談は、
社員にとって
「審判の結果を受け取る場」に
なりやすくなります。

そうではなく、
「会社が何を見ていたか」と
「次に向けた期待」を
確認し合う場にすることで、
面談後の動き方が変わってきます。

面談では、会社の見方と本人の見方を確認し合う

評価面談で確認したいことは、
点数やランクだけではありません。

まず伝えたいのは、
この半年で会社が何を見ていたかです。

どんな場面での、
どんな行動を見ていたのか。

「あの提案の場面での動き方が良かった」

「チームをまとめる場面での関わり方を
見ていた」

会社がどんな行動を大切にしているかを
伝える場でもあります。

具体的な場面と行動が出てくると、
社員は「この行動が見られていたんだ」と
わかります。

次に、
社員本人がこの半年を
どう見ているかを確認します。

自分ではどの行動が
成果につながったと感じているか。

うまくいかなかったと感じている場面は
どこだったか。

ここを聞くことで、
会社の見方と本人の見方のズレも
見えやすくなります。

そのうえで、
次の半年に向けた期待を
確認します。

「次の半年は、
こういう場面でこういう動きを
増やしてほしい」

「ここに期待している」

この言葉があると、
社員は面談後に
「次は何を意識して動けばいいか」が
少し見えやすくなります。

評価面談は、
点数を発表する場ではなく、
会社が何を見ていたか、
本人がこの半年をどう見ているか、
次に何を期待しているかを
言葉にして確認する時間です。

この構造があると、
社員は面談後に
「次は何を意識すればよいか」を
持ち帰りやすくなります。

自社に置き換えて考えるなら

自社に置き換えるなら、
まずはこの問いから
考えてみてもよいと思います。

評価面談で、
点数やランク以外に
何を伝えているか。

社員が「何を見られていたのか」を
理解して帰れているか。

次の半年に向けた期待が、
具体的な行動の言葉で
伝えられているか。

社員本人が
この半年をどう見ているかを
聞けているか。

ここが変わると、
評価面談が
「審判の場」から
「次に向けた確認の場」に
変わっていきます。

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評価面談は、
結果を発表するだけの場では
もったいないです。

会社が何を見ていたかを伝え、
どんな貢献を大切に見ていたかを示し、
次の半年への期待を言葉にする。

そして、
本人がこの半年をどう見ていたかを
一緒に確認する。

この場が続くことで、
評価面談が
社員にとって
「次に向かうための時間」に
なっていきます。

グロウスリーでは、
評価制度の設計だけでなく、
評価面談をどう設計するかを
一緒に整理しています。

まずは、
いまの評価面談の状況を
一緒に見ながら、
どこから整えていくとよさそうかを
一緒に考えていきます。