「社員の育成は
自分がやらないといけないと思っていて」

こういう言葉を聞くとき
経営者が一人で抱え込んでいる構造に
気づくことがあります。

部下への注意も
若手への声かけも
評価面談の前の相談も

気づけば全部
社長のところに戻ってくる。

幹部はいるけれど
育成の話になると
なぜか自分が動いてしまう。

これは、経営者の意欲の問題ではありません。

育成を「誰の仕事か」が
明確に設計されていないことが多いのです。

育成が、幹部の役割になっているか

幹部に仕事を任せているとき
「業務の遂行」を任せているケースは多いです。

でも、「部下の育成」まで
幹部の役割として
はっきり位置づけられているかというと
そうでない会社の方が多いです。

結果として
育成は経営者の仕事になり
幹部はプレイヤーとして動き続けます。

育成に関わることで、幹部自身も育つ

幹部が育成に関わると
幹部自身が変わります。

自分が部下に教えるためには
自分自身が整理されている必要があります。

「なぜこの仕事はこうするのか」

「どこで判断を変えるのか」

これを言葉にする過程で
幹部自身の理解が深まります。

育成に関わることは
幹部が「動く人」から
「考えながら動く人」へ
移っていくきっかけになります。

育成を、幹部の仕事として設計する

では、どう設計するのでしょうか。

一つは
育成を幹部の評価項目に入れることです。

「部下が育っているか」が
幹部の仕事として問われる構造があると
幹部の関わり方が変わります。

あわせて
育成の場を設計することも必要です。

月に一度
幹部が部下と振り返りをする時間を取る。

確認するのは
この3つだけでも構いません。

・今月できるようになったこと

・次に任せる仕事

・本人が困っていること

その内容を
経営者に簡単に伝える場をつくる。

この流れができると
育成が経営者から幹部へ
少しずつ移っていきます。

経営者が育成を抱え込んでいる会社は
経営者が現場から離れにくくなります。

幹部が育成を引き受けられる構造をつくることが
経営者だけに育成が集中しない組織をつくる
入口になります。

「育成をどう設計すればいいかわからない」
と感じている方は
ぜひ一度、その現状を
一緒に整理してみませんか。

誰が育成を担う流れになっているのか。

幹部の役割にどう組み込むか。

そこから
考えていければと思います。