幹部に任せたつもりだった。

でも、
大事な判断になると
結局、社長のところに
戻ってくる。

任せたはずなのに、
なぜ自分で考えて
動いてくれないのか。

そう感じることは
ないでしょうか。

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この状態が続くと、
経営者は疲弊します。

結局、自分がいないと
何も決まらない。

幹部に任せたいのに、
任せられない。

そのもどかしさは、
かなり重いものです。

ただ、
ここで少し立ち止まって
見てほしいことがあります。

幹部が動かないように見えるとき、
本人の意欲だけの問題とは
限りません。

考えていないのではなく、
どこまで考えてよいかが
見えていないのかもしれません。

「任せる」という言葉は、意外と曖昧

経営者にとって、
「任せる」はかなり明確な言葉
かもしれません。

この件は、
あなたに考えてほしい。

自分で判断して、
前に進めてほしい。

そういう期待が
込められているのだと思います。

でも、
任される側から見ると、
「任せる」はかなり曖昧に
聞こえることがあります。

何を任されたのか。

どこまで自分で判断してよいのか。

判断に迷ったとき、
いつ、どの段階で相談すればよいのか。

ここが見えていないまま
「任せた」と言われると、
幹部は動きたくても
動きにくくなります。

動かないのではなく、判断する地図がないのかもしれない

私自身も、
「任せているつもりなのに
動いてくれない」
という話を聞くとき、
まずここを確認します。

「任せる」の中身が、
言葉になっているかどうかです。

たとえば、
こういうことが起きていることがあります。

経営者は、

「この案件、あなたに任せる」

と言った。

幹部は、

「わかりました」

と答えた。

でも、
幹部の頭の中には
いくつかの問いが残っています。

予算の判断まで、
自分でしていいのか。

お客様への最終回答も、
自分でしていいのか。

何か問題が起きたとき、
どの段階で報告すればいいのか。

こうした話を聞いていくと、
社長は「そこは自分で考えてほしかった」と思っていて、
幹部は「そこまで決めていいとは思わなかった」と
感じていることがあります。

同じ出来事を見ていても、
任せた側と任された側で、
見えている境界線が
違っているのです。

予算、最終回答、報告のタイミング。

こうした線引きが見えないまま
「任せられた」状態では、
幹部は慎重にならざるをえません。

慎重になればなるほど、
経営者には
「自分で動かない」と映ります。

でも実際には、
能力がないからではなく、
判断するための地図が
まだ共有されていない状態
かもしれません。

任せる側も、
任される側も、
お互いに悪くありません。

ただ、
「任せる」という言葉の中に
含まれているものが、
まだ言語化されていないのです。

「任せる」の中身を、線引きする

任せたいのに任せられないとき、
最初に整えたいのは
「任せる」という言葉の中身です。

まず整理したいのは、
どこまで任せるかです。

同じ「任せる」でも、
いくつかの段階があります。

情報を集めて、
選択肢を出すところまで任せる。

選択肢を比較して、
おすすめ案を出すところまで任せる。

一定の金額や範囲内であれば、
判断まで任せる。

どの段階を任せたいのかが
見えてくると、
幹部は動き方を考えやすくなります。

次に整理したいのは、
判断するときの基準です。

幹部に任せるということは、
単に仕事を渡すことではありません。

判断するときに、
何を大切にしてほしいのかを
一緒に渡すことです。

スピードを優先するのか。

お客様との信頼を優先するのか。

会社として譲れない線は
どこにあるのか。

こうした判断基準が共有されていないと、
幹部は社長の正解を
探すようになります。

判断基準が見えてくると、
自分なりに考えやすくなります。

もう一つ決めておきたいのが、
相談するタイミングです。

ここが曖昧だと、
幹部は迷います。

早めに相談すると、
「それくらい自分で考えて」
と言われるかもしれない。

遅く相談すると、
「なぜもっと早く言わなかった」
と言われるかもしれない。

だからこそ、
あらかじめ決めておきます。

金額がこの範囲を超えたら相談する。

お客様への影響が出そうなら、
早めに共有する。

進める前に相談することと、
進めたあとに報告でよいことを分ける。

こうした線引きがあると、
幹部は安心して動きやすくなります。

任せるとは、
丸投げすることではありません。

判断の地図を渡したうえで、
考える余白を渡すことです。

そしてこの過程が、
幹部が経営者の視点を
少しずつ身につけていく
育成の場にもなります。

自社に置き換えて考えるなら

自社に置き換えるなら、
まずはこの問いから
考えてみてもよいと思います。

幹部に何を任せたいのかが、
言葉になっているか。

どこまで判断してよいかを、
幹部と共有できているか。

迷ったとき、
いつ相談するかが
決まっているか。

判断するときに、
何を大切にしてほしいかを
伝えられているか。

ここが見えてくると、
「任せたいのに任せられない」という状態を
少しずつ整えやすくなります。

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幹部に任せたいのに、
任せられない。

そう感じているなら、
幹部の意欲や能力だけを見る前に、
「任せる」の中身を
一度言葉にしてみることが
入口になるかもしれません。

グロウスリーでは、
管理職研修や幹部育成の中で、
経営者が幹部に何を期待し、
どこまで任せるのかを
一緒に整理しています。

まずは、
いまの幹部との関わり方や
任せ方の状況を一緒に整理しながら、
どこから整えていくとよさそうかを
一緒に考えていきます。