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組織づくりのヒント
人・仕組み・関係性のつながりから、組織の
動きにくさを整理するヒントをお届けします。
気になっているテーマから読む
組織の悩みは、制度、育成、目標、数字などが
重なっていることがあります。
今の状況に近いテーマからお読みください。
下の6つは、悩みの入口ごとに選んだ記事です。
- 会社の見えない資産が、なぜ賃上げにつながるのか
- 賃上げを、評価制度とどうつなげるか
- 賃上げできる組織には、管理職の役割がある
- 研修だけでは、なぜ組織は変わらないのか
- 研修が「点」で終わってしまう理由
- 経営戦略から、研修計画を逆算できているか
- 省力化の前に、仕事の流れを見直しているか
- すべての仕事を受け続けると、賃上げは難しくなる
- 価格を上げても選ばれる会社は、何を整えているのか
- 賃上げ原資は、どこから生まれるのか
- 月曜日が待ち遠しくなる組織に、近づいているサイン
- 社員が動き始めた会社では、どんなサインが増えているか
- 組織づくりは、完成させるものではなく更新し続けるもの
- 経営者が社員に抱いた「見方」は、なぜ更新されにくいのか
- 経営者が「現場を信頼する」ために必要な仕組み
- 社員が安全な目標しか立てないのは、挑戦心がないからではない
- 褒めているのに届かないのは、承認の種類が偏っているから
- 社員が「ここでやっていける」と感じるのは、どんなときか
- 「相談しやすい上司」は、姿勢ではなく設計でつくれる
- 会議で決めたことは、現場の言葉になって初めて動き出す
- 次のリーダーを育てる前に、今のリーダーが引き受けること
- 幹部会議で、誰が判断を引き受けているか
- 管理職が「板挟み」になるのは、役割と相談先が曖昧だから
- 部下の育成を、幹部の仕事として設計していますか
- 幹部は、社長の代弁者ではなく翻訳者である
- 自分と相手の動き方の初期値を知ると、関わり方が変わる
- 制度が使われない理由は、使う場面まで設計されていないから
- 社長の想いを、誰が現場の言葉に翻訳しているか
- 変わった方がいいとわかっていても、人が動けない理由
- 制度は入った。では、誰が日常で回すのか
- 社員が自然と成長する会社には、どんな経営の土台があるのか
- 利益だけでも、想いだけでも、会社は続かない
- 長期と短期のズレを、対立ではなく対話の材料にする
- 今日の数字に追われると、なぜ未来の準備が後回しになるのか
- 短期の数字と長期の育成がぶつかるとき、何を見るか
- 社長の目標が、なぜ現場では別の話になるのか
- 評価制度を、経営目標と現場行動をつなぐ仕組みにする
- 中期計画が、なぜ現場の今日の仕事にならないのか
- 「顧客に誠実に」が、なぜ行動に変わらないのか
- 目標を立てても、現場が動かない会社で起きていること
- OKRと評価制度を連動させてはいけない理由
- 人件費を削る会社と、人時生産性を上げる会社の違い
- どこまで賃上げできるのか、感覚だけで決めていませんか
- 粗利を増やすことは、なぜ人を育てることにつながるのか
- 忙しいのに儲からない会社で、何が起きているのか
- 給与を上げたいのに、なぜ原資が残らないのか
- 何を問題にするかで、会社の未来は変わる
- 打ち手を選ぶ前に、問いを立て直せていますか
- AIで答えが出る時代に、経営者は何を問うのか
- 目の前の問題を解いているのに、なぜ会社は変わらないのか
- 動かない人を見る前に、動きにくい構造を見る
- 業績も育成も大事なのに、いつも数字が先になる
- 考えて動いてほしい。でも、どこまで決めていいのか
- 任せたはずなのに、つい確認が増えていく
- 挑戦してほしい職場で、失敗はどこまで許されているか
- 忙しいから育てられない。でも、育てないから忙しい
- 1on1をしているのに、次の任せ方が変わらない
- 経験を積ませているのに、同じ壁にぶつかり続けている
- できる人に仕事が集まるほど、育つ人が減っていく
- 「自分で考えて」が、指示待ちを増やしていないか
- 教えているのに、経験する場が足りていない
- 「次は気をつけます」で終わると、同じことが繰り返される
- 完成してから直す職場は、なぜ手戻りが増えるのか
- 相談が来るのは、いつも手遅れになってから
- 「こういう意味じゃなかった」が、なぜ何度も起きるのか
- 急ぎの仕事ばかりで、大事な仕事が後回しになる
- 会議で決めたことが、翌週には動き出していない
- 意見を求めても、いつもの人しか話さない
- 会議は終わったのに、何が決まったのか見えていない
- 打ち手は入れたのに、現場はいつもの日常に戻っている
- 自社のことを、一緒に考えるところから
- 気になる場面から、相談は始められます
- 大きな制度より先に、小さな問いを一つ置く
- 数字が変わる前に、言葉が変わる
- 育成は、施策の足し算ではなく、つながりの設計です
- 制度より先に、実現したいことを聞かせてください
- 評価制度を、現場で使い始めるには
- 忙しくて育成できない会社で、育成を日常に埋め込む方法
- 外部に相談することは、会社を手放すことではない
- 1on1を、進捗確認だけで終わらせないために
- 入社後30日は、仕事を覚える時間だけではない
- 採用した人が定着しないとき、入社後に見直したいこと
- 評価面談を、結果発表で終わらせていませんか
- 評価で大切にしたいことは、日常の声かけに表れていますか
- リーダー研修後、現場で何を見ればいいのか
- リーダー研修の前に、会社が決めておきたい期待の伝え方
- 幹部会議が、報告の場で終わっていませんか
- 幹部が育たない会社で、言葉になっていない役割
- 「任せたいのに任せられない」社長が、最初に整えること
- うちの会社の問題は、どこから手をつければいいのか
- はじめての相談で、何を話せばいいかわからない方へ
- 人が育つ会社と、育たない会社の違い
- 制度をつくる前に、経営者自身の言葉を整える
- 完璧な制度より、使われる制度
- 管理職は「管理する人」ではなく「場をつくる人」である
- 社員が「また研修か」と思う前に、経営者が決めておきたいこと
- 研修をイベントで終わらせないために必要なこと
- 給料を上げても人が辞める理由
- 1on1を始めたのに、なぜ気まずい時間になるのか
- なぜ、同じことを言っても伝わり方が違うのか
- 人事評価制度は、社員を査定するためだけのものではない
- 幹部が育たないのは、本人の資質だけの問題なのか
- 3年後の会社に必要な人材を、いま育てていますか？
- 正義の反対は、もう一つの正義
- 月曜日が待ち遠しくなる組織とは何か
- 離職が落ち着いた職場で、最初に変えたこと
- なぜ、評価や給与の話は気まずくなるのか
- 採用してもすぐ辞める会社で、本当に起きていること
- 研修をしても社員が変わらない理由。人を責める前に、仕組みを見る
- はじめまして。小林裕司です
記事を読んで、自社にも近いと感じたら
読んだことを、自社に置き換えて
考える入口があります。